当我们明确总部和门店的标准化系列手册之后，其实就是为接下来编制手册提供了纲领性的方向，大部分连锁企业就是因为没思路，才把标准化的一系列工作搁浅了。
如果方向不明确，那么接下来编制的手册内容将会有一种越编越多、越编越乱的感觉，因此在进行大规模的手册编制工作之前，需要明确编制的手册主要明细。
现在给大家分享，如何快速构架整个总部和门店的体系手册：
体系构建——五步法解析
第一步启动连锁的准备
第二步连锁概念和特许招商理念导入
第三步全面构建连锁标准化体系
第四步招商体系的构建与设计
第五步构建训练和督导体系
接下来会每个步骤进行解读，以及每个步骤需要梳理哪些手册，给大家娓娓道来。
第一步启动连锁的准备
解读：
企业通过门店的实地走访，对企业的高、中、基层进行访谈，对企业进行一个系统的全面诊断，将企业现有的资源优势、劣势等各个方面进行全面和系统的梳理，最后出具一份《内外环境分析报告》。
同时，企业还需要对自己所处的行业的细分市场，进行一次系统和全面的行业调研。
这次调研包含了线下调研，以及第三方平台提供的数据，以便企业获得一个系统和全面的行业调研分析报告。
很多企业对这一块不以为然，但是对于企业来说，做战略和做规划同样需要掌握内部的信息和资源去制定，否则制定出来的报告很有可能是目标和战略分层。
完成内外文件之后，就可以设计《战略实施规划报告》报告，里面至少包括了企业现在情况的梳理、企业3-5年的一个发展规划等。
然后根据《战略实施规划报告》，制定一项细分的工作，例如什么人做什么事，规定什么时间完成。
接下来，未来企业的连锁盈利和扩张模式会采取哪一种，如何组合，不同企业的阶段应该如何规划模式，从而设计出《连锁商业模式报告》
需要梳理的报告：
《内外环境分析报告》
《战略实施规划报告》
《连锁商业模式报告》
第二步连锁概念和特许招商理念导入
解读：
在完成第一步之后，第二步就是把连锁的概念和特许招商理念进行导入。
玩游戏，一定要先把规则讲明白，只有熟悉什么是连锁，如何发展特许经营，才能快速进行连锁品牌运作，因此，公司应组织全体人员，进行特许经营的相关知识学习，统一思想才能进行落地实施。
第一条主线——招商模式的设计和梳理
对于一些投资人或者想加盟一个项目的人来说，他有10-20万的基金，在市场上可以选择美容美发，餐饮酒店，教育培训等行业，为什么要选择你这个行业和项目？一定要给加盟你的优势和理由。
第二条主线——总部的设计与职能
根据价值链可分基础活动和支持活动，简单理解基础活动就是对外顾客的服务的所有部门，例如销售部门，招商部等，支持活动就是对内员工的支持的职能部门，例如财务，人资等。
其中基础活动可分为3大价值链，例如：商品供应链（采购，物流，仓储等），运营管理链（营销推广以及门店运营），连锁扩张链（选址，建店，开店以及招商等一系列工作）。
支持活动又可分为职能部门以及培训部，都是为基础活动的部门服务的。
第三条主线——门店标准的设计
门店的设计可以根据企业的多年的经验进行沉淀，总结出一套可盈利可复制的单店模型，方便后续复制扩张，例如我们总结的单店模型：
1是代表：一个投资回报分析
2是代表：战略定位，开店系统
3是代表：人货场的标准化
分解：
1是代表：一个投资回报分析
投资一家门店的总成本是多少，开店后每个月的收益是多少，预测大概什么时候收回成本，预测什么时候开始赚钱盈利。
2是代表：战略定位，开店系统
根据战略定位，明确顾客是谁，提供什么产品和服务，在哪里和顾客产生交易，和谁合作，然后确实选址的标准，以及建店和开店的流程，即开店系统（选址，建店，开店）
3是代表：人货场的标准化
人的标准化，例如梳理出门店的关键岗位（店长，收银，导购等），然后进行总结手册
货的标准化，例如商品的摆放以及陈列组合等
场的标准化，例如安全，卫生等
第三步全面构建连锁标准化体系
解读：
在完成上述的设计之后，企业需要一项工作，那就是总部的手册，由总部的骨干人员负责运营整体的总部系列手册，然后汇集经验和针对性去修订手册。
门店系列的手册，则最好是放在样板店当中，有门店运营团队负责对门店系列手册继续试点运行和发现问题，然后汇集，完善，和更新相应的手册。
需要梳理的手册：
完善和根据行业再补充需要的手册
第四步招商体系的构建与设计
解读：
招商体系设计以及如何搭建和推广，这个可以细分三条主线：
第一条主线：运营和拓展部门的搭建和完善
例如，拓展部门负责门店的选址，装修，办证，协调培训，物料进店，设备调试，试营业，开业等工作，即输出可复制可盈利的模式。
第二条主线：结合现状设计一套培训设计，即包含整个培训的设计，又包含培训相关的课程开发以及培训部的组织和制度。
第三条主线：招商
企业需要针对性设计一套属于自己企业的招商模式，现在市场上招商手段很多，例如展会招商，电话招商，也可以会议招商。
无论是哪一种招商模式，企业都需要招商过程中需要的相关文件，流程和制度，然后编制成手册，以便复制和传承。
举个简单例子，假设公司的招商总监做了，如果没有沉淀经验和手册，那么很多招商工作就无法进行，那企业就损失重大了。也就是说，做标准化的工作，就是为了降低人为的因素，用制度和标准化去发展连锁。
即把个人的资源发展成组织的资源。
需要梳理的手册：
根据招商和培训不断细化企业内部需要的手册
第五步构建训练和督导体系
解读：一个产品有了生产的标准，最后肯定需要进行质检，看产品是否符合要求。换个角度来说，连锁企业也是一样的，你建立了很多标准化，那员工是否执行，一要看公司是否持续对员工进行训练和培训，训练和培训不是说，每天都是培训，有时候工作就是训练，训练就是工作。
最后要对标准进行“质检”，也就是我们连锁企业的督导部门的工作。
需要梳理的手册：
《训练手册》和《督导手册》的不断完善
完善的督导体系包括:督导标准的科学设定,主要指督导内容以及执行标准:督导方式的有效设置,如日常监督、影子顾客等:督导工具的设计,如科学的督导表单工具等;以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系,从而被有效实施。一、连锁企业督导组织
督导的工作性质决定了其在连锁体系中的重要地位。连锁体系运营系统确立了专卖店的操作标准与流程;训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制;督导系统则是运营系统标准复制的保证;三大系统相辅相成、相互促进,任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。因此,连锁体系的建设必须从一开始就坚持将督导功能作为一项重要职能加以建设。
督导组织架构
1督导组织架构
督导体系是连锁专卖体系三大支柱之一,其依据专卖店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估,并在督导总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。针对集团现状,我们认为连锁总部督导功能可以暂时由连锁训练部代为实施,总部督导人员主要由训练部训练师兼任。即训练时是训练师,日常则是总部督导人员。此外,鉴于连锁专卖店分散于全国各地,总部督导人员无法一一兼顾,无法及时掌握各级专卖店情况,因此地方各级督导人员的设置是完全必要的。当前的初期建设阶段,各地方办事处负责人可暂时履行地方督导员的工作职责;一旦连锁专卖店在全国各地高速发展,各级督导员就应由专人担任,并由专门部门统一管理。
2、督导任职标准
主要是针对形象、素质和专业。连锁企业可以建立相应的管理机制,并可以具体由人力资源部操作。
督导人员的资格条件包括以下内容:
第一有基层工作经验。督导人员大多从基层做起,这样才能深入了解门店的运作环节,做好督导工作。一般需要有1年半到3年的门店实务经验,从清洁、服务、理货、收银到财务管理、业绩分析、人员调配等都必须全面了解。
第二有丰富的专业知识。督导人员面对的是来自各方的问题,小至简单的门店业务操作,大至整个门店的经营分析,因而仅仅具备门店管理经验是不够的,还必须有丰富的专业知识,如计算机知识、商品知识、计算分析知识等。
第三有良好的沟通能力。督导人员的一项重要工作是扮演“桥梁”的角色,因此运用良好的沟通技巧、与各单店建立良好的人际关系并获得信任是十分重要的,好的督导员,必须具有良好的亲和力,能够和员工打成一片,对于不同性格的员工,可以灵活采取沟通策略,教导他们按照规范的流程作业;而且要具备敏感的感觉,可以感知员工的心里想法,从而有针对性的进行指导和教育。
第四有强烈的责任感。督导人员工作效果的好坏不仅取决于其工作能力,还与其工作责任心紧密相关,缺乏责任心的督导人员,即使每日忙忙碌碌也难以使工作有实效。
3、督导岗位职责
督导员岗位职责主要包括四个方面.
第一传达信息。将加盟单店、直营店或市场的情报及时、准确地传回特许经营总部,同时将特许经营总部情报正确传达到特许加盟单店或直营店。
第二业务查核。根据特许经营总部所制定的标准运作规范,查核单店是否按特许经营总部来运作,或该加盟店是否有违背合同的情况发生。特许经营总部应事先发给督导人员工作检查表,以便督导人员对各个单店进行核查时使用。
第三促进销售。督导人员应及时发现部分单店在商品销售过程中存在的问题,并根据外部环境的变化,辅导这些单店采取有效措施,以提高营业额,创造更多的利润。
第四经营分析。督导人员要根据区域内部单店的日报表、月报表及年度报告,计算出各项营业指标及异常点,以便及时采取应对措施。一定时期内,各个区域的督导人员要将资料汇总,进行综合分析
企业标准化三大问题
一、企业没有运营标准；
二、企业不能输出标准；
三、企业无法执行标准；
企业经营的目的是获得什么？不外乎更多的利润、更多的客户、更好的盈利模式和更多的品牌资产，作为连锁企业，我们要生存、要发展，要能在更短的时间复制更多的连锁门店，快速扩张和持续盈利是企业老板永远追求的目标！那么，如何才能解决以上问题，提高企业运作效率，成功复制快速扩张、持续盈利呢？
答案很简单，就是要在企业内建立标准、训练标准和执行标准，成功打造符合企业特色的盈利标准化体系。
成功构建连锁盈利标准化运营体系的八大关键步骤：
01、制定目标
建立标准化体系是以改善企业盈利为目的，建立企业流程、工作标准和制度规范，沉淀经验方法，细化连锁运营业务流程，明确职责分工，提升运营效率，消除浪费，形成并传承企业文化，为企业的快速扩张做好准备。
为此，企业要成立专案项目组，项目目标要符合SMART原则，企业可以根据实际情况确定项目目标。
02、确定模式
不管是有一定数量连锁店铺或者是没有店铺准备开店的的企业，在建立标准化体系时首先要根据市场细分与定位，结合行业特点及企业资源，梳理企业内部价值链，确定符合企业发展的盈利模式。
03、组建团队
建立决策和执行的项目运作的组织结构，明确项目责任人，确定相应的标准化模块的责任人与指导人，明确各自任务分工，建立项目管理机制。
项目组分为决策组和执行组：决策组一般由公司老板、总经理、总部各部门总监以及外部专家等组成，负责评估、审核项目整体方案以及各模块成果；处理项目重大问题；批准或取消作业计划；批准更换小组成员；重要分歧研讨及备忘录签字；向项目工作小组提供帮助、支持和指导以及其他项目运作中的重要事项等。
目工作组一般由企业总部各部门业务骨干及连锁店店长、员工代表组成，其主要工作负责编制项目作业详细计划、按作业计划完成项目负责人所交予的工作任务；主动发现项目作业中的问题，并提出解决方法；向决策组进行定期和不定期汇报；项目沟通研讨、项目记录与存档等。
04、制定计划
标准化体系建设的项目责任人要根据项目目标、结合企业资源情况及实际发展需要，制定项目进度计划表，明确指出谁将要做什么，什么时候，什么地点，怎样来做，以达到工作目标，制定出详细的构建标准化体系的工作执行计划方案。
项目责任人要善用P、D、C、A计划管理改善循环，以不围绕项目目标、按照原定计划保质、保量不断推进项目运作顺利进行。
05、知识导入
项目责任人（项目主导人或专家顾问组）要对项目成员进行知识导入培训，使其了解连锁企业标准化体系各模块的逻辑关系及相关基础知识，确定企业标准化体系的各主要模块内容。
了解连锁运营体系各模块的逻辑关系：从连锁企业内部价值链来看影响企业利润的有基础活动和支持活动，其关键活动的标准化程度决定了其盈利能力，因此连锁经营体系的构建将以关键活动为主。
构建连锁标准化体系的核心：流程、规范和工具表单，同时使得运营流程体系能够和战略模式、组织、资源和信息化进行有效结合。
行业不同，企业所处发展阶段不同，其连锁标准化的模块也亦不同，企业在建立标准化体系时，首先要确定企业标准化包括哪些模块。
06、标准提炼
连锁标准化体系不是从理论体系中或者是其他企业中得来，也不仅仅是从自己企业的成功经验沉淀中来，标准化体系一定是从“先进的理念体系+其他成功借鉴+自我实践经验”三个方面中得来。
所以，在建立赢利标准化体系时，一定要从企业成功的样板店运营经验中提炼，同时也要考虑借鉴其他企业的成功验或方法，以达到其先进性、赢利性。标准提炼要通过现场观察、深度访谈、标准借鉴，逐步完成各业务模块的细化、实战化，一般要经过沉淀、比较和优化三个层次的提炼、总结而成：
沉淀：将现有的运作经验通过个人与集体总结，并按照编制方法形成文字；
比较：运用集体智慧，通过小组讨论分析、对比、归纳各成功方法与操作经验，另借鉴行业内其他成功经验进行比较完善，如借鉴竞争对手先进的运作经验；
优化：将编制成型的业务运作标准在实际运用中进行反复检验、优化、总结；
07、实践验证
在连锁盈利标准化体系建设完成后，要对关键流程进行实践验证、评估确认。优化后的流程，能提高效率、降低浪费，在这一环节中，代表试点店面的选择和实施辅导相当重要。一般情况下，考虑到时间和地域的限制，代表实践试点选择要考虑以下几个要素，以保障标准化体系的有效性、实战性：
1就近原则，各试点间的距离近，交通方便；
2数量适当原则，在连锁试点数量选择时可考虑直营店4-6家，加盟店2-4家，合计不超过10家；
3实践试点连锁门店人员配置比较齐全，能够代表目前所有终端网点的现状；
4实践试点门店的经营面积、店面地址、经营业绩等因素能够代表目前企业店面经营现状，一般会综合考虑以上各因素，选择出优、良、中、差若干；
5若实践试点店面有加盟商的，要求其态度积极，经营理念与企业一致，配合度和执行力比较高。
6各实践试点店面经营年限在必须1年以上等。
同时，辅导实施前要建立可靠的计划和评估、考核体系，能够激发员工责任感和合作精神，并以活动的形式进行有效推动，尽量让每一位员工参与试点实践检验的过程，获得参与人员的认可。
08、体系完善
连锁标准化体系要以提升企业盈利、降低成本为目的，要与战略、模式及企业实际发展相适应，标准化体系是要不断改进与提升的。
连锁赢利标准化体系要遵循四化特点：
·标准化：标准的流程设计与工作标准；
·简单化：简单易用的流程、工具和管理表单；
·实效化：有效、实用的操作方案；
·独特化：符合企业文化及个性特点；
标准化体系的形成与执行，最关键的是符合企业特点，要渗透企业文化。最重要的是要对员工进行标准化体系的培训与训练，养成执行标准化体系的行为和习惯，同时，建立快速反应的标准化执行监督、管控机制，保障总部、分部以及连锁门店能够按照企业的标准体系不折不扣的落实、执行。
连锁经营您是否
门店“连”而不“锁”，企业缺乏核心竞争力？运营没有系统，没有标准化，没有盈利模式，更不懂招商加盟，缺人，缺钱，缺铺面，不拓展等死，一扩张就死？互联网企业携资本跨界整合，消费者更看重体验，实体店越来越难？连锁模式如何创新，实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利？
众多产业面前，
如何选择，如何战略部署与落地？
如何升级，如何合纵连横？
连锁商业帝国经营不变的本质是什么？
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