内容提要
Q1：什么是供应链？
供应链的本质：保障供应和交付、控制成本。供应链通过对信息流、物流、资金流的控制，从生产企划和采购原材料，到中间生产及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户形成的网链结构。
Q2：他山之石，海外物流巨头DHL的供应链业务是如何发展壮大的？
供应链核心竞争力的构建将聚焦于以下方面：DHL供应链的壮大主要通过并购产生，-年通过并购市占率从2%提升至8%。DHL供应链市占率第一，年供应链业务收入.37亿美元（占其收入整体的18%）；全球CR10市占率为19.2%，格局分散。
Q3：我国供应链行业发展到什么阶段？
与国际巨头相比，我国综合物流企业供应链业务占比低，仍处于起步阶段。国内TOP25供应链企业年度营收规模.33亿元，市场占有率仅10%。主要服务行业包括消费品、汽车、医药、电子等，其中，消费类收入占比47.3%，汽车占比13.0%，医药占比12.1%，电子占比11.2%。
Q4：顺丰供应链要怎么做？
顺丰的优势是速递大网的履约能力及前置的信息化能力：
①在仓库（物流地产）储备和数字化系统上加速建设。
②已对9大行业从制造到流通环节进行了深入的布局。
③顺丰通过并购获取能力和客户，并在收入端有较大的贡献：
与美国夏晖集团成立新夏晖，完成冷链业务的布局；收购DHL中华区业务，切入电子、汽车等行业；收购嘉里物流，获取大量世界强级别的客户群体,并获得嘉里在东南亚的快递业务以及Apex在中美航线的运力。④珈蓝集团跟顺丰进行供应链合作，有效改善了存货状况。Q5：中国供应链发展的重点是什么？
未来市场需求将逐渐从单一物流服务转向供应链服务，供应链的发展将围绕数字化、智能化、资本化。供应链核心竞争力的构建将聚焦于以下几个方面：①精细化运营和管理能力；②信息技术及系统；③核心资产建设；④物流服务网络建设。一、研究背景和意义
供应链（Supplychain），是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从生产企划和采购原材料，到中间生产及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户形成的网链结构。供应链的本质：保障供应和交付、控制成本。世界权威的《财富（FORTUNE）》杂志早在年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一；供应链管理是世界强企业保持强势竞争不可或缺的手段；无论是制造行业，商品分销或流通行业，无论你是从业还是创业，掌握供应链管理都将助你或你的企业掌控所在领域的制高点。二、供应链服务的类型
根据公司信息处理效率及定制化程度来评估，供应链发展可分为3PL（第三方物流、合同物流）、4PL（第四方物流）、综合供应链物流三个层次。国际综合物流企业中的供应链业务已经较为成熟，能够提供从仓配到售后维修的高定制化解决方案，参与部分或整体流程执行的全线服务。从提供的服务来看，国内供应链现仍处于初期标准化、某些环节的运作。
3PL物流称为第三方物流，又称合同物流或委外物流。第三方物流公司是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的，是为自身缺乏运力的企业提供外包服务，一般覆盖卡车货运、仓储管理、转运清关等运输管理服务的公司。传统的专项物流相对重资产，有自有的车队和仓库，主要盈利方式为合同定价和成本的利差。
4PL物流称为第四方物流，跟3PL物流之间的差异在于，第四方物流组织充当客户和多个物流服务提供者之间的单个接口，第四方物流充当客户与供应商之间的唯一联系人。4PL帮助客户挑选最合适的供应商并设计一套完整的供应链解决方案，但不承担实际运力。真正意义上的4PL，运用自身的专业管理技术和资源优势，致力于帮助客户提供整体的供应链优化方案。大型第三方物流供应商可以通过整合等方式组建第四方物流组织。
综合供应链物流是3PL和4PL物流的结合。总体来说，供应链业务是以物流活动为核心，业务内容综合了3PL的运力支持和4PL的信息赋能。为公司提供长期战略性供应链规划和运输管理。决策层类似于4PL模式，提供方案规划及信息服务，其业务形式呈现轻资产、重服务的特征，而其执行层面借助企业自身运力或第三方运力来完成。相比于3PL和4PL的盈利模式，综合供应链公司多为国际跨国物流公司，服务的溢价不仅限于降低成本，而是企业资源战略规划、公司品牌效应、专业行业知识等。
三、海外供应链龙头的发展历史回顾
1、国际物流巨头的发展历程
宏观经济增速换挡是供应链业务的重要发展背景：以美国为例，美国供应链的发展源于制造业精细化管理需求以及物流供给充足。
1）需求方面，宏观经济下行，物流外包成为企业控本增效的刚需。90年代初，全球化红利逐渐退却，美国经济增速换挡，传统制造业从粗放式的全球化扩张向精细化控本增效转型，市场对外包物流服务的需求涌现。
2）供给方面，物流巨头涌现，80年代末，美国物流市场涌现了大量物流巨头，为供应链发展提供运力基础。在供需条件成熟环境下，美国第三方物流规模迅速增长，从年的亿美元提升至年的亿美元，年均复合增速达12.5%。
年，DHL于美国旧金山创立，其供应链业务发力于s末、s初，截止年首次披露供应链数据，年供应链营收占比已达到18%。DHL是全球供应链业务营收规模最大的物流服务商，年DHL全球营收规模为.65亿美元，其中邮*业务占24%，快递服务占28%，全球货代占23%，供应链占18%。过去十年净利率在3-5%之间，ROIC均值在6%左右。UPS自年开始发力供应链业务，年供应链业务收入占比为5%。
2、行业集中度和客户所属行业类别
格局分散是全球供应链呈现的行业状况，这可能跟不同行业在供应链形态和模型存在较大差异、定制化服务的非标准性有关。全球CR10市占率为19.2%、CR5为13.8%。其中，DHL市占率第一，-年期间通过并购使得市占率从2%提升至8%左右，而年后并购活动减少，市占率从年的8.5%降至年的6.1%（年将DHL中国出售给顺丰控股）。第二名、第三名XPO、KNIN市占率仅为2.4%、2.2%。
供应链业务成长主要靠并购。产业链条复杂以及项目合同式服务的商业模式决定了供应链物流专业客制化、类流量入口、客户粘性强的属性，内生增长慢，企业成长主要依靠并购手段。无论是DHL还是第二名的XPO物流，供应链业务的成长期主要发生在大规模并购期间。
零售、消费、汽车、电子科技行业为供应链的主要客户群体。DHL供应链业务收入中，零售消费收入共占51%，汽车与电子分别占13%，生命科学及医疗占比10%。另外，DHL与电商巨头亚马逊、阿里巴巴、京东均保持合作关系。而全球第二大供应链服务商XPO的客户主要有本田、丰田、通用汽车等汽车龙头公司，也包括欧莱雅、家乐福、联合利华等快消、零售龙头公司。
DHL的客户和案例如下：
1）西门子中国与DHL签订无限期合作协议，后者负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序，以及中国境内的公路、铁路、空运、仓储、门到门递送等服务；西门子公司的数据交换系统跟DHL的仓库管理系统互通。
2）惠普公司与DHL进行备件物流的合作，利用DHL全球备件物流中心进行逆向物流，省却了惠普重新建设备件物流系统的工作，提升了其运营效率。
3）为影像企业提供个性化物流服务，比如为影像公司爱克发（Agfa）的产品提供特殊环境，比如对温度和湿度严格控制，在仓库内设置专用工作间用于仪器的校准等。再比如为高价值的产品等提供特殊服务，包括全球定位、特别的安防措施等。
3、供应链业务的战略价值显著
供应链业务的营业利润率低于快递业务：国际物流三巨头快递业务的营业利润率普遍在10%以上，中枢数值在12%左右。而供应链业务的营业利润率普遍在3-4%的水平上下波动。
虽然规模性和盈利性不如快递业务，但是供应链业务战略价值非常显著——可有效提升业务壁垒，增加客户粘性。由于供应链解决方案涉及多环节的对接及设计，定制化程度高，普遍采用项目制，合约周期长且续约率高。在与客户不断深入合作的过程中，公司的专业化水平及客户的转换成本不断提升，由此提高客户粘性。参考DHL，公司合同周期3-5年，续约率基本在80%以上。
另外，供应链业务战略价值还体现在执行过程能有效导流给其他主营业务：供应链业务决策后，具体执行环节将配备相应的快递、快运、货代等运力，若供应链企业自身运力与客户需求相匹配，则供应链业务极易成为导流入口。因此供应链业务对物流服务企业具备非常重要的战略意义。
四、中国供应链企业发展现况
1、中国供应链需求正在兴起，行业发展处于初步阶段
在经济转型背景下，中国供应链需求正在兴起。中国供应链已经经历了如下几个阶段：
1）外资企业在国内投资和发展，带入了跨国供应链企业的配套服务；2）大型国企物流替代成本高昂的跨国企业承接外资企业的供应链业务；3）本土化的物流企业逐渐开始发展：宏观经济增速步入新常态阶段，中国供应链所需的基础设施也条件成熟，企业开始从“扩规模”向“控成本”的精细化管理和专业化运营方面去转变，物流外包是“降本增效”重要环节，市场进入*金发展期。纵观全球综合物流企业，供应链业务是物流企业做大做强的必经之路。国际综合物流巨头发展供应链业务已经有20年的历史，DHL供应链业务收入占比接近总体的1/5，是公司的核心业务之一及重要的收入来源。与国际巨头相比，我国综合物流企业供应链业务占比低，仍处于起步阶段。
2、中国供应链服务市场竞争格局及行业分布
国内TOP25供应链企业年度营收规模.33亿元，市场占有率仅10%。主要服务的客户类型包括消费品、汽车、医药、电子等，其中，消费行业需求占比47.3%，汽车占比13.0%，医药占比12.1%，电子占比11.2%。
3、供应链主要环节和各环节职能
供应链通过对信息流、物流、资金流的控制，从企划和原材料采购开始，制成中间品以及产成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。供应链是将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理服务从价值流的视角可分为生产制造环节和流通环节：制造环节涵盖上游的供应、中间的生产；流通环节包括下游的渠道流通以及零售环节。物流需求渗透于制造业供应链的各环节，基于上下游客户的业务场景，提供仓、运、配等服务，保障交付，在不同行业面临不一样的服务需求。
五、国内供应链管理服务的案例
1、顺丰供应链
（1）发展背景
2B市场较2C市场更大，但要求服务更加个性化，过去的供应链企业（主要是3PL服务商）做大的往往单一做供应链的某个环节，当前缺乏竞争力。过去几年电商仓配由于货量够大、够集中，诞生了一批专业的运营公司，这些电商仓配公司核心在于数据系统。现在更多的生产商和品牌商随着商业形态的变化，对库存管理和供应链快速反应能力提出了新的要求。
（2）顺丰供应链布局
顺丰的优势是速递大网的履约能力及前置的信息化能力，已经全面转向企业级客户寻求增量，并围绕企业客户的需求建立能力：在仓库（物流地产）储备和数字化系统上加速建设。目前已经对9大行业从制造到流通环节进行了深入的布局。对于非电商类供应链，阿里和京东暂无优势，顺丰的布局具备领先性。通达系目前也在重货业务有所突破，客户仍然以电商客户为主，顺丰在储备上远远领先行业。
顺丰通过并购获取能力和客户，并在收入端有较大的贡献：与美国夏晖集团成立新夏晖，完成冷链业务的布局；收购DHL中华区业务，切入电子、汽车行业；年顺丰公告收购嘉里物流，并正式将顺丰DHL更名为“顺丰供应链”。
我们预计顺丰DHL占顺丰供应链收入半数以上，并在快消品、科技、汽车、生命科学等行业领域有较深的理解和积累。以下为顺丰DHL的优势行业以及服务案例一览：
（3）并购嘉里物流的战略意义
年2月，顺丰公告收购嘉里物流51%的股权，获得嘉里物流控股权，其中，通过收购嘉里物流也让顺丰间接成为Apex物流和壹米滴答的股东。根据运联智库数据，嘉里物流（中国）是中国前25大合同物流服务商。
合并嘉里物流后，顺丰控股的供应链收入规模可跻身于国内供应链服务商的第一梯队。而借助嘉里物流拥有大量世界强级别的客户群体，分布在电子科技、食品饮料、时尚服饰、快消品、汽车、医疗和工业品领域，帮助顺丰实现获客以及业务延伸至2B+2C整体供应链服务。
另外，嘉里物流业务可在后续嫁接入顺丰原有的业务模块，实现商务件、电商件、冷链、同城业务和国际业务的协同。值得一提的是，嘉里在东南亚快递业务以及Apex在中美航线运力方面的实力不容小觑，特别是后者是国内最大的中美空运服务商，能够有效帮助顺丰补齐海外业务的短板。
（4）顺丰供应链的打法
有别于一般的讲供应链服务的物流企业，顺丰不仅提供仓干配的能力和服务，而是在各行业中提炼经营环节的供应链场景，形成一套供应链模型，并将之模块化和标准化。而且，相比于传统合同物流企业，顺丰还能够在流通环节最后一公里配送形成闭环，从上到下形成全链路、网络化的供应链体系服务。未来顺丰供应链将分为三步走：
1）提炼整个经营链路的精益化解决方案，并将数字化解决方案应用到更多的企业和经营环节。2）利用数字化和信息网的优势，形成数智化的物流和IT系统。3）利用物流手段和数字化手段，帮助企业实现降本增效。（5）顺丰供应链服务的具体案例和效果
珈蓝集团与顺丰进行深度合作，将旗下自然堂从“多盘货”模式优化成“一盘货”的供应链模式。“多盘货”指各省市化妆品代理商的仓储都是独立的，品牌百货、CS和KA乃至线上各渠道之间的销售物流渠道相互独立，各仓储间库存难以互通互用。“一盘货”将线上线下所有商品库存放在一盘棋里进行布局，打通所有销售渠道以实现全渠道库存共享、统一调配、可视化运营。“一盘货”模式下，商品、库存、订单用同一套系统来管理，全渠道共享一盘货，库存利用效率可达最大化。
珈蓝集团跟顺丰合作在全国建立14个分仓，并由顺丰负责自然堂全国市场所有渠道的仓储和物流工作。分仓设立后，代理商进货不再进入代理商仓库，而是直接进入分仓，每一只产品发出的流向、数据都由统一的系统录入，并通过维护产品价格体系从而保证品牌调性和价值。另外，通过“一盘货”模式改善了存货周转，存货周转天数的下降有效释放了营运资本，节约了运营资金。
2、准时达
中国是全球最大的消费电子市场和制造中心，全球50%以上消费电子产品由中国制造。电子行业的原料SKU及供应商体系复杂，生产环节工艺要求高；且随着电子产品的“消费品”化发展，品牌竞争驱动产品的迭代和贬值速度愈来愈快，对供应链的挑战和压力越大，在制造端和流通端，品牌商/代工厂对供应链管理服务和管控都在逐渐加强。
准时达是富士康科技集团授权的供应链物流科技管理平台服务公司，积累了近20年的精益供应链管理经验，专注制造业上游从原材料到成品，以及下游从成品到终端消费者的全程端到端供应链整合。准时达与全球超过家3C零组件厂商及客户密切合作，服务超过家知名品牌客户，以卓越的全球供应链管理经验成为业界的佼佼者。
在生产端的采购和生产环节，供应链管理方要平衡订单碎片化下的成本和效率，降低采购和库存风险，这需要服务商对产品和制造工艺及流程有深入了解，并具备向采购端延伸服务的能力（如议价、代采购加工等），从而提升生产效率和响应速度；在流通端，供应链服务商需要配合品牌商对渠道及库存的管控，提供云仓管理和仓配一体化服务，这对服务商的市场认知和服务创新有更高的要求。
3、安吉物流
汽车供应链是复杂程度最高、同时也相对“传统”的制造供应链之一，制造工艺复杂，且所需原材料种类非常多，带来供应链管理的难度，并率先产生“精益制造”的理念，以及VMI、JIT等供应链服务的应用。
汽车供应链主要分为采购、制造、整车销售、汽车后市场服务几个环节，其中：
①入厂及场内物流需要服务商对主机厂的制造工艺有深入了解，并具备向采购延伸的服务能力，主要由主机厂自己主导或外包给控股物流子公司；②整车物流需要服务商具备较强的运能组织能力（包括多式联运或自有运力），还需要具备较强的信息化能力和整车维护等综合服务能力，一般亦外包给物流子公司；③零部件及售后服务需要服务商具备全球范围的服务网络能力，这个环节主要以外包物流为主，社会第三方物流参与比较多。六、中国供应链未来的发展展望
市场需求逐渐从单一物流服务转向供应链服务，其供应链的发展将围绕数字化、智能化、资本化。供应链数字化将真正实现以消费者需求为驱动的供应链设计与精准的产品、服务提供。智能化技术及工具将被应用到制造业供应链的各环节，支持供应链可视化精准预测。资本将持续并加大对供应链的