来源：德邦编辑部（ID：deppon-bianjibu）
年3月10日，总裁崔维星在上海B区报告厅召开了全国经理级以上人员电话会议。以下是会议主要话题及讲话实录：
1.竭尽全力完善淘汰制
年，国家经济发展稍微变慢了一点，我们在15年也顺势做出了一些改变，推出了新的人员激励*策，也实行了末位淘汰制。
总的来讲，淘汰制的落地效果还是不错的。到目前为止，无论级别高的还是级别低的，我还没有听到太多被淘汰人员离职的事。这反映了我们各级人员之间的沟通都比较到位，被淘汰干部的心态也很不错。很感谢大家的理解和支持！
其实，人生总是有起有落，既有高潮，也有低谷。但是，处于低谷的时候，应该要思考怎样实现低谷反弹，只有重新起来，那才是真正的牛人。事实上，很多事情都是这样子的。中国革命刚开始的时候，红*也老是打败仗，革命一度处于低迷状态，后来经过了遵义会议，革命形势不就又逐渐好转起来了吗？我们公司的很多高管也都是在起起落落中走过来的。所以，我们每个人都应该对自己充满信心，要坚信困难总是暂时的，困难总是能够克服的。
当然这里也不得不说淘汰是否公平的问题。其实这个也很难说，因为世上百分之百的公平，本身也没有。我们希望被淘汰的同事们能够正确看待，平静接受，自己的事情不要提太多了，可以对评价方案的改进多提意见，然后我们一起不断地完善这个方案，争取明年比今年再上一两个台阶，不再发生不太公平的事。
淘汰制度，是德邦物流的命根子，执行得好，也会是德邦物流的核心竞争力之一。我们要竭尽全力持续完善这项制度。
2.为年奖金翻倍而努力
去年年底，在公司效益下降的情况下，奖金还有所增加，一共给大家发了1.03亿的奖金。总的来讲，大家还算是有点惊喜，大多数人应该都还是很满意的，现在积极性也很高。
年已经过去了两个多月，从这两个月的情况看，我们的完成比预算要好。这个数据还是不错的。如果按这种势头下去，我觉得年的奖金在15年的基础上翻倍，基本上是板上钉钉的事情了。
未来，我们的激励*策还基本沿用去年，把净资产收益超额部分的80%拿出来作为干部激励，20%作为长期激励，60%作为B6以上人员的超额利润分享。分配方面，首先与公司业绩挂钩，其次与个人业绩挂钩，并进一步拉大绩优人员与绩差人员的分享比例。希望大家都能管好自己的部门，努力完成业绩，有勇气争先。当前这种趋势持续发展下去的话，我相信离我跟大家承诺的“让大家的待遇赶上华为”这个目标也就不远了。
3.人无远虑，必有近忧
奖金的诱惑那么大，大家肯定都想业绩更好。我看到一线现在搞了很多挑战日、冲刺日等活动，追求本周要怎样，追求今天晚上十二点前要怎样。这些短期的要不要看呢？可能也需要看。但是这种想马上就见效、明天就见效的事，成效来得快，去得可能也很快。
我认为大家的精力还是要放长远。中国有句俗语叫“人无远虑，必有近忧”。如果你只有近虑，那么你肯定不止有近忧，还会有远忧。短期的冲刺没达到目标，就立马拼命，24小时不睡觉，第一你不是铁人，第二这也不是聪明人的干法。应该是承认事实，不要急躁，着手于人才的布局，例如怎样去帮扶、怎样去提高积极性等等。而这些都不是一两天就能干成的，能争取三个月见到成效就已经很不错了。
货量的提高、业绩的提高也不是一两天就能看到效果的。日常要多了解客户的需求，提供好的客户体验，同时多跟客户沟通，注重跟客户联系感情。平时不去铺垫，关键时刻就知道找人家要货，能要得来货吗？于是很多人要不来货的时候就开始弄虚作假、或者把货挪来挪去，瞎折腾。这种人在德邦能有前途吗？经过你一番折腾，最终你终于三年没晋升，最终你得到的一定会比那些不折腾的人得到的少得多。人家那些不折腾的人，长期脚踏实地地干，最后得到的肯定比你多得多。
4.要管理好工作压力
既然我们竞争这么激烈，对业绩的要求也那么高，那么我们就要管理好压力。奖金发的时候，可能睡觉都能笑醒；但是奖金挣的时候，压力肯定也是极大的。会不会晚上睡不着觉、会不会梦中惊醒、会不会抑郁？这些都是可能的，因为压力太大。但是我觉得，如何应对压力，也可以看出一个人水平的高低。假如面对压力，你心情不好、抑郁、吃不进、睡不着，那业绩岂不是更不好了？我认为在压力面前，应该是想办法，找措施，多吃、多锻炼、睡得更香，这样你才有战斗力，业绩才能节节攀升。
我们大家都上过考场，那我也举一个我以前上高考考场的例子。考试之前，我总结了一下我以前考不好的心得，第一是有一部分题目因为粗心而做错了，第二是平时已经努力了，紧张也没用，上考场一定要轻松自如，自己尽力而为就好了。所以考试的时候，我做题非常慢，每做完一题就检查一遍，两个半小时的考试，我用了2小时25分钟才做完，估计是最后一个做完的了，但是我不用再检查了，可以确保正确率。另外，我一点也没有紧张，全程都很轻松。记得有个女同学上考场前说“我一定要考多好，考多好”，结果在考场上睡着了，估计是之前太紧张没有睡好的缘故吧，但是这样的话，成绩肯定就会差一些。
所以我们大家在压力面前，一定要学会管理好压力，轻松应对，这才是真本事。我现在讲这些，大家可能觉得好笑。但是未来确实可能会发生，因为富士康发生了，华为也发生了。德邦物流要牛，这是要付出的代价。当然，我们也可能会请些心理咨询公司，来帮助大家管理好压力。
5.考核评价要越来越客观
德邦要取得好的业绩，流程和管理还需要不断地优化。我认为领导对下级的评价应该减弱，数据的作用应该加强。希望考核越来越客观，希望大家的命运是掌握在客户的手里、自己的手里，而不是领导的手里。这样，德邦物流才会有机会。
6.储备干部培训通过人员，要持续跟踪培养
储备干部培训通过的人，都是德邦物流的珍珠。对于那些通过了储备干部培训但暂时还没有任命的同事，要给他们个说法，不断跟踪他们的情况，保持沟通，持续培养，尽量找到合适的岗位，合适的机会，给予任命。不能培训通过之后，很久不任命，好像把人家忘记了一样。这种事情过去可能有，未来一定要大大减少。
7.各部门要配合呼叫中心的工作
呼叫中心，是客户跟我们沟通的一个重要节点，我们各级人员都要重视，要不惜一切代价给予配合。现在能有机会跟客户沟通很不容易，上门拜访客户不搭理都是常有的事情。所以，客户能主动打电话过来，无论是要发货、咨询还是投诉，都是给我们送钱来的，都是我们跟客户很好的沟通机会。他要是发货的话，那是直接送钱；他要是咨询的话，稍后也是送钱；就算是投诉，我们也不要害怕。因为投诉是德邦的财富。客户投诉了，我们才能发现问题，改善了，我们不就进步了嘛。客户有问题还不投诉，要么直接流失了，要么我们永远不知道自己做得有多差，还谈何改进。因此，呼叫中心是我们增加客户体验，改进客户管理的一个重要的节点、重要的途径。
呼叫中心跟基层工作联系比较紧密，一线同事要给予他们积极的配合。现在总有些人在什么划责问题、投诉成立问题上很有意见。我认为这种事情，第一，要平静接受；第二，大家一起想办法，不断优化。任何一样东西，总的来讲，都没有完美的。我们呼叫中心已经改进了差不多十年了，当然我承认他们还有很大的改进空间，但总体而言还算是初有成效的。他们的工作很忙，工作量很大，强度也很大，效率也算很高。希望大家尊重呼叫中心，在他们跟我们基层人员联系的时候，主动配合、积极配合，这样才能把我们德邦物流做得更好。
8.小货都是机会，重视每一位客户
我们一线经常有这种情况，就是客户打电话来发货，我们的营业员就说：“你的货太少了，我们现在没车啊，距离太远了，你送上来吧，我们不上门接货啊，不好意思啊……”类似的话。错！这是德邦物流十年前的做法。现在，只要客户打电话来了，在公司规定的情况下，该收接货费的就收，不该收的就去接，亏本还是赚钱不要计较。车队该派车的赶快派车，如果遇到偶尔没车的情况，马上找外租车，不过最好是要有车。总之，营业部也好，车队也好，一定要快速反应。不管货物大小，不管多少，赶快去接，不管亏赚。
客户不上门的时候，我们花大力气去谈客户，你一天能谈成吗？三个月都不一定能成。现在有客户上门了，那就是天大的好事。虽然他只有10公斤的货，但是有可能下个月就是公斤、公斤。因为人家总要试探你的服务能力吧，不可能一下子把身家性命都交给你来发吧。但是给你5公斤、10公斤，你不去收，人家后面的公斤、公斤、1万公斤又怎么会托付给你呢？
我96年刚创业的时候，最开始做的是毛衣空运。7月份的时候，夏天为什么发毛衣啊？因为发的是毛衣样板。哪怕只有3公斤、5公斤，我都会把它从中山拉到广州，从广州给他发掉，快亏死了。8月份，客户发货就多了一点，还是样板，大概一两包，我还是给他拉到广州，还是亏死了。等到了9月份的时候，货物立马就铺天盖地的来了，我忙得命都快没了。因为走货渠道有限，货多到我急得哭。当年创业，不就是这么走过来的嘛。从三五公斤，到一两包，再到铺天盖地，人家对你信任了，货不就越来越多了嘛。样板，你不给人家发，人家凭什么把后面的大货都给你发？有小货，才有机会。马上就能有大货，那是做梦。还是那句话：人无远虑，必有近忧。能把三五公斤的货搞好了，那就叫远虑。客户一般都是先把小货给你发，逐渐试验你，你都搞定了，最后人家才会给你大货，这才是正常流程。（小编提示：推荐一个很不错的