来源：中物联冷链委
整理：物流前瞻
三
网络结构：商业壁垒的来源
需求的网络连接性与供给的网络经济性，共同构成物流业超额收益的主要来源。科技进步带来运输方式的变迁，推动供应链变革；资金流和信息流逐步从物流独立（线上化）。有别于消费互联网，物流业连接强度和效率差异显著，不同细分市场有其最优网络结构，这也抑制了平台模式的空间。按照标准品/非标品和2C/2B将物流业务划分为三象限。对于突破现有业务逻辑的尝试，构建文化保护区可能是转型成功的基础。3.1网络结构：连接性与经济性物流需求具备网络连接性（梅特卡夫法则），而物流成本具备网络经济性，这是物流行业超额收益的主要来源。1）网络效应：连接力与微观结构根据梅特卡夫（Metcalfe）法则，网络价值以用户数量的平方增长，背后的数学原理是n个节点连接的组合数=n×（n-1）/2。新的连接可以产生新的需求：网络中节点增加，提高了网络通达性，进而产生新的需求，还提高了网络对新节点的吸引力。对比各种业态，发现网络效应强度：物流业连锁零售业（如Wal-Mart，可以共用配送中心节约成本）连锁餐饮业（如Starbucks）。物流业不同于其它连锁业态，除了上下之间的纵向联系，还存在密切的横向联系。物流网络存在横向连接，但基于效率最大化考虑，网络微观结构存在差异。在货量不足的情况下，中转集散网络优于点点直发网络（增加中转成本，提高装载率以降低运输成本）。以公路货运为例，不同细分市场有其最优网络结构：快递/小票零担为轴辐型网络（HUB），大票零担为通道型网络（专线），整车则进一步简化为点点直发网络。2）网络经济性：平均成本递减物流网络经济性即物流平均成本递减，又可细分为“密度经济”和“幅员经济”。密度经济：物流网络幅员不变（以线路长度及节点数等衡量），运量扩大致平均成本下降；通常意义上的“规模效应”大都属于密度经济范畴。幅员经济：运输密度不变，幅员扩大致平均成本递减，典型案例是铁路单位运费=基价1+基价2*里程。以快递业为例，揽收、支线运输、分拨、干线运输和派送均存在显著的网络经济性。通过资本开支和精细化管理，并得益于网络经济性，中国电商快递将成本压缩至很低水平。分拨：自动化代替人工（19年票均成本0.3-0.4元，下同）；干线运输：精细化管理、车队直营化、车辆大型化和装载率的提升（票均成本0.6-0.8元）；派送：密度提升和非上门派送服务，将最终派费削减至0.5-0.8元（票均成本0.9-1.3元）。3.2网络变迁：运输方式与路由结构科技进步带来运输方式的变迁，推动供应链变革；资金流和信息流逐步从物流中独立（线上化）。有别于消费互联网，物流业连接强度和效率差异显著；因此会观察到“去连接化”特征，即通过减少连接数提升效率。1）网络变迁：运输方式的冲击回顾历史上四次交通运输冲击波，运河、铁路、高速公路和航空网络的兴起，都带来物流网络和供应链变革。技术路径上，物流业沿着手工化——机械化——自动化——智能化路径发展，和工业生产的四个阶段依次匹配。19世纪美国快递业，珠宝*金业务（资金流）是重要盈利来源；上世纪90年，民营快递文件公函业务（信息流）占比较高。随着技术进步，“物流”中的“资金流”和“信息流”逐步线上化，即物流业务去信息流和去资金流。2）连接结构：效率至上引用《失控》（凯文·凯利/）中对于连接力与网络化的观点“未来的公司将不断地演化，直到彻底的网络化。一个纯粹网络化的公司，应该具有以下几个特点：分布式、去中心化、协作以及可适应性”。因此，平台型企业的使命在于持续增强连接的数量和强度，通过多维度、全场景数据获取，构建护城河与进化力。消费互联网表现为多维、海量、弱连接，连接的数量级（用户数/GMV）决定企业核心价值；平台模式能够最大化连接力，阿里平台业务和京东自营业务在用户数、GMV、市值上的差距可见端倪。在物流业中（产业互联网），连接强度和效率差异显著；因此我们会观察到“去连接化”特征，即通过减少连接数提升效率。沃尔玛通过配送中心集中管理门店物流（轴辐模式），家乐福则采用供应商直送模式。考虑M个供应商和N个超市，配送中心模式的连接数为M*N，而供应商直送模式的连接数为M+N，供应链效率伴随连接数下降反而提升。3.3网络产品：三个象限的差异按照标准品/非标品和2C/2B将物流业务划分为三象限（2C非标品空缺）。由于基因差异和文化冲突，鲜有企业能够兼顾2C和2B业务。对于突破现有业务逻辑的尝试，构建文化保护区可能是转型成功的基础。1）业务结构：三个象限的差异参考运联智库(ID:tucmedia)的研究，物流生态系统沿着方案层、执行层和支撑层依次展开。物流需求从货主进入物流总包商/订单分配商，完成方案设计/订单分解；随后进入执行层，交由相应业务单元执行；物流基础设施、运输工具制造商、金融机构作为支撑层提供服务。互联网的业务逻辑通常根据2C/2B划分；物流业则通常基于公共物流/合同物流，前者为产品驱动，后者则为客户驱动。将上述理念结合起来，按照标准产品/非标服务和2C/2B将物流业务划分为三象限；第二象限（2C非标服务）似乎处于空缺状态。将三个象限用曲线连接起来，依次是：2B非标服务、2B标准产品、2C标准产品。以顺丰为例，时效产品（2C标准产品）和供应链服务（2B非标服务）在商业逻辑、组织架构和投资逻辑上都存在显著差异。2）转型的难度：文化保护区由于基因差异和文化冲突，鲜有企业能够兼顾2C和2B业务。亚马逊从2C电商到2B云服务，华为从2B电信设备到2C消费电子，两家伟大的企业都完成了转型。而物流领域，顺丰、“通达”为代表的公共物流企业尝试切入合同物流和供应链服务；部分传统合同物流企业尝试产品化和标准化。对于突破现有业务逻辑的尝试，构建文化保护区可能是转型成功的基础，这意味在组织架构上需要独立的BU甚至BG。以顺丰控股向综合供应链服务的转型路径讨论如下：物流产品五大核心竞争力（时效、网络、服务、品质、成本）中，顺丰时效产品的优势在于时效和服务，但过高的成本限制了其市场空间。根据《中国物流商业模式转型趋势分析》（德勤/），横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是物流企业战略转型的三种选择。1）横向多元发展年是顺丰控股的战略转折点，此后公司大力推动横向业务发展，先后推出经济快递、快运（顺丰+顺心）、冷链、国际和同城配产品，全场景布局为合同物流和供应链综合服务奠定基础。2）升级综合物流（合同物流）对于合同物流市场的新进入者，客户关系、网络布局、资源整合和专业能力缺一不可。在中国合同物流市场“客户为王”的生态下，客户资源尤为关键，需求的差异性又导致市场极为分散。合同物流企业需要为客户提供个性化服务，但更小的颗粒度又需要尽量标准化，以增强规模效应和复制性。3）纵向深入供应链供应链业务需要极度趋近商流，这对顺丰原有公共物流文化带来挑战。-年，公司先后收购夏晖冷链和敦豪供应链大中华区业务，补齐团队、客户和平台，开始学习和复制相应供应链解决方案能力。
四
企业基因：分化裂变的探讨
平台型企业的使命在于持续增加连接的数量和强度，但更应
