最近几年，物流业发展非常快，用一句话来总结，今天中国物流有两个方面——巨大的存量和快速的增量。
中国物流市场正在起变化
我国物流总费用占GDP的比重为14.9%，大概有11万亿。这个存量主要是为工厂服务的，这是传统的B2B物流。从年到现在发展了一个快速的分枝——B2C物流。由于供应链扁平化趋势，驱动了一个面向消费者的物流，每年的增长在30%左右，这是一个巨大的增量。这个市场每年总共有2万亿左右，所以由此诞生了一大批新兴的物流生态，比如仓配、外卖，还有一些细分的物流品种。
过去七八年，所有快速增长的物流公司几乎是面向消费者的，这是中国物流发生的一个最大的变化。这些面向消费者的物流有一个共同的特征，网络化、碎片化，比如订单碎片、用户碎片，任何一个老百姓都需要，这跟传统物流以线为主、以仓为主、以区域为主的特点，是完全不同的。
安能是一个典型的案例。在过去六七年里，我们是中国成长最快的网络型公司。目前我们有两张网络，快运网有个零担网点，快递网有个快递网点。安能快递只做了一年，还是一个规模较小的新兵，但是安能快运网络已经是行业第一，覆盖率和货量规模全国第一。
这样的网络全国有很多，比如顺丰、EMS、三通一达、安能、德邦，规模都很大，这些网络型公司的管理是未来中国物流的主要形态。一个大规模网络型公司如何管理，这是大家面临的挑战。
下半场竞争靠精细化管理
网络型物流具备规模效应，当网络的单量在逐渐增长的时候，单位网络成本也在逐渐下降。比如，当网络只有万单的时候，成本会非常高。所以，物流网络的前半场竞争，就是规模竞争，规模扩大会带来成本的急剧下降。但在发展到一个阶段之后，成本的降幅会越来越小。
竞争的下半场，其实已经无法依靠规模带来的成本效应去战胜对手。下半场竞争靠什么？靠网络的精细化管理。同样的成本，怎样把网络的实效、品质、服务做好，这是决定竞争力的关键。
过去的七八年，中国网络物流打的是规模战，但是以后打的是精细战。如今的领先企业不是靠成本领先，而是靠精细化管理，靠网络的品质管控，靠服务管控，来赢得市场更多的增量。市场竞争上半场的规则和下半场的规则完全不同。
中国物流网络竞争已经进入到下半场，这场战役以精细化管理为武器。一般来说，0万单体量可以支撑一个密集庞大的全国公路网，超过0万单后，就不能靠规模、靠成本去竞争。怎么办？这时候就要靠精细化管理。
数字化物流网络内部管理三要点
中国有三个最典型的细分市场，商务件市场、电商快递市场、零担快运网络市场。这三个市场是完全不一样。
大家喜欢把中国的快递跟美国的快递做对比，但我要提醒大家，中国快递跟美国快递完全不一样，美国一天产生万个快递包裹，其中万个是商务件，0万个是电商件。美国没有独立的电商件市场，所有的电商件必需跟商务件一起走，因为件量太小。
在中国，每天产生的1.2亿个包裹中，万个是商务件，万个是电商包裹，所以电商件市场是商务件市场的好几倍。预计再过四五年，电商件市场可能会增长到商务件的10倍。
中国有两个完全独立的快递市场，一个是商务件市场，以顺丰和EMS为主体，主要走航空；另一个是电商快递市场，以三通一达、百世、安能等为主体，主要走公路。这两个市场完全细分，不重叠。电商件市场非常庞大，预计5年以后，日均包裹量将达2亿个。
而零担快运市场更大，安能、德邦是这个市场里的领先企业，但是我们的规模量大概只占市场的2%。这么庞大的市场体量可以容纳更多的网络公司进来，像中通、圆通、韵达都已经宣布进入零担快运市场。所以会有越来越多的全国性网络形成。
这些网络如何精细化发展，是我们需要探索的。结合安能网络的发展，我认为可以总结成一句话：数字化物流网络的管理。其中包含三个要点：数字化客户、数字化运营、数字化用户。
在这个B2C的物流市场，买单的是商户，是客户；体验服务的是消费者，是用户；中间段是我们运营体。我们需要从这三个段出发，去发展数字化的客户、数字化的运营和数字化的用户，来提高整个网络的效率和服务品质。
我们有很多非常复杂的物流网络，全国有上百个分拨，有几千条车线，每天定时定点发车，这些车是否满载，是否均衡，很大程度上影响了物流的品质和成本。所以，如何利用算法、数据，动态化优化走货的路由，实现效率，这是我们要考虑的，也是一个非常复杂的课题。
在车线路由数字化管理方面，中国还处于“小学生”水平。我们在两年前就已经启动了一个持续优化车线路由的项目，每月、每周动态地评估车线，优化路由，所以我们现在已经实现了每周一次的升级换代，每周都有一个升级建议提出，对车线动态优化，以持续提升车线效率。
另一方面，是对分拨场站的优化。形象地说，一个场站就像一个餐馆，翻台率就代表了效率。场站的码头、车位、人员是有限的，如何利用有限的资源实现更高速的流转，需要方法和手段。所以，要对分拨做可视化管理，保证所有的人工、票量实时信息化互动。
现在我们已经把所有数据结合到
